TIMEFUNDING : RÉPONDRE AUX BESOINS EN FORMATION DES GRANDS GROUPES

 

Le Changement d’époque :

Depuis toujours et encore plus durant les périodes de chômage de masse, l’une des préoccupations des entreprises est d’assurer la montée en compétence de ses collaborateurs.

C’est, au-delà d’une nécessité, une obligation, d’ailleurs, comme le stipule le code du travail, afin de maintenir les capacités de chacun à occuper un emploi, en dépit des évolutions organisationnelles et technologiques, notamment.

C’est récemment devenu, en plus, un élément incontournable de la stratégie des entreprises.

L’ère du digital a en effet apporté (et continue d’apporter) son cortège de ruptures, de mutations, de révolutions et il est devenu impérieux de pouvoir s’y mouvoir grâce à des forces qui savent s’adapter, qui ne se laissent pas dépasser ni même freiner.

D’un paradigme à l’autre :

Aujourd’hui, à peu près 4 générations se croisent au sein de l’entreprise, au sein des grands groupes. Les baby-boomers qui sont à moins de 10 ans de la retraite, les « X » qui ont entre 36 et 55 ans, les « Y » qui ont eux, entre 20 et 35 ans, et enfin les moins de 20 ans qui sont sans doute les futurs « Z ».

Les « digital natives », soit les « Y » et les « Z », sont en rupture totale avec les générations précédentes.

Les nouvelles façons de penser l’entreprise nous poussent à voir en ces individus plus jeunes aux références actuelles, les choses à l’envers. À chercher chez elles, les réponses aux questions qui se posent à l’entreprise aujourd’hui plutôt que chez les cadres dirigeants.

À elles d’impulser le changement, d’insuffler l’innovation, de rafraîchir les esprits.

À elles de réduire la fracture numérique dans l’entreprise, dans les grands groupes.

Le temps est fini où l’ancienneté portait en elle le savoir. Aujourd’hui, le savoir peut venir d’en bas. La disruption, « méthodologie dynamique tournée vers la création » serait l’apanage des jeunes, des créateurs, des nouveaux entrants*.

Comment faire en sorte, donc que l’entreprise continue d’avancer ? Comment ne pas être totalement largué ? Comment rester à la pointe ?

Les habitudes :

La formation a de tout temps été la réponse simple à des problématiques pourtant extrêmement complexes.

Alors on a formé et l’on forme encore des collaborateurs à qui l’on a le souci de « faire gravir un échelon » dans l’entreprise.

Cependant, ces formations présentent beaucoup de limites.

L’affectation des dépenses de formation est souvent mal répartie : la plupart des demandeurs de formations sont les collaborateurs les mieux formés.

La certification d’un niveau de connaissances n’a pas toujours la valeur requise d’un point de vue opérationnel et certaines formations gagneraient à se muer en « mises à jour » concrètes et pratiques, notamment pour les cadres les plus âgés d’une entreprise.

Enfin, si par chance les besoins de l’entreprise et les envies d’un collaborateur se rencontrent, il n’est pas exclu que les financements soient une autre source de blocage ou de complication administrative.

Les buts recherchés par la formation des collaborateurs s’inscrivent dans une relation gagnant-gagnant :

Pour l’entreprise, le bénéfice est :

  • Des équipes à la pointe
  • L’adaptation
  • La créativité

Elle gagne en attractivité parce qu’elle accompagne le changement.

Pour le salarié, le bénéfice est :

  • Une carrière variable
  • Une carrière rallongée
  • Une évolution des compétences

Il gagne en attractivité puisqu’il améliore son CV.

La formation au sens traditionnel du terme a peut-être vécu ? Ou du moins est-ce, ce que l’on est tenté de croire pour les postes supérieurs, d’encadrement ou de direction.

Pensées nouvelles :

Fort de ce constat, certaines entreprises ouvrent de nouvelles voies pour tenter de réduire leur fracture numérique, leur retard sur l’époque ou leurs incompréhensions des nouvelles pratiques.

On fait maintenant travailler les collaborateurs en dehors des bureaux ou dans des bureaux non attribués ; on collabore avec des concurrents ; on fait travailler le client ; on laisse les salariés fixer eux-mêmes leurs rémunérations ; on fête les échecs ; autant de nouvelles pratiques qui font peur à l’entreprise traditionnelle. Ce sont autant de façons de répondre ou de tenter de répondre, aux défis de la nouvelle entreprise.***

Ces courants sont aujourd’hui autant de « tests » grandeur nature et aucun ne peut prétendre apporter une solution au problème de « formation ». On touche ici plus au mieux vivre, au bonheur au travail, au travail collectif et solidaire, à la gouvernance, mais pas à la « formation » à proprement parler.

Arrive alors le reverse management ou reverse mentoring. Et cette idée géniale que l’on doit au PDG de General Electric dans les années 90, est sans doute la seule à porter ses fruits aujourd’hui, mais ne peut, malheureusement pas se généraliser à l’ensemble des équipes d’une entreprise ou d’un groupe.

Penser que « le savoir » peut être porté par « la jeunesse » est un progrès.

Le concept de reverse mentoring est très simple : un vieux dirigeant accepte de se faire guider à travers l’époque et ses ruptures par un jeune qui les « parle » couramment ! Autrement dit, il n’est plus rare, au sein de grands groupes, de voir les membres du comex affublés de leurs jeunes conseillers à l’innovation, aux technologies ou bien encore aux nouveaux usages…

Le mentor accepte d’accompagner le manager qui lui, accepte de se mettre à son niveau et de recevoir les informations et la formation que son mentor lui délivre. Cette relation profite beaucoup au manager qui enrichit sa connaissance et peut prétendre ne plus être largué dans le monde qui l’entoure, quant au jeune mentor, il faut croire qu’une telle expérience lui fait gagner en maturité en plus évidemment d’une croissance exponentielle de son carnet d’adresses professionnel s’il n’est pas trop nigaud.

Un binôme de reverse mentoring est la rencontre entre un profil de mentor et un besoin de manager.**

Mais cette relation n’existe qu’au sein d’une seule et même entreprise et suit des contraintes évidentes de temps, d’organisation, de confidentialité, de compatibilité intellectuelles, etc.

Le TimeFunding :

Envisageons le TimeFunding comme le reverse mentoring « externalisé ».

Rappelons ici le principe du TimeFunding :

Un expert donne/prête/place son temps d’expert au sein d’une structure naissante mais en croissance, qui le rétribuera pour ce temps, plus tard, sous forme d’émoluments ou d’equity.

Un tiers peut aussi être rémunéré plus tard : en l’occurrence, si des grands groupes placent leurs managers au sein de start-up dans le cadre du TimeFunding, ils peuvent l’avoir fait en contrepartie d’une prise de participation au capital de l’entreprise.

Un binôme de TimeFunding est la rencontre entre le besoin d’un mentor entrepreneur et le besoin d’un manager en poste au sein d’un grand groupe.

La notion de collaboration est réinventée sur les bases simples d’une mission :

– Il s’agit d’un plongeon opérationnel pour le manager expert

– L’expertise du manager est elle-même la réponse au besoin de l’entrepreneur mentor

Mais contrairement au reverse mentoring, dans une relation de TimeFunding, le principe même de « reverse » n’est pas la finalité de la collaboration, mais un « effet secondaire positif » ou encore un « bénéfice collatéral » !

Les différences principales entre le reverse mentoring et le TimeFunding :

– Dans le cadre du TimeFunding, le mentor est un dirigeant de start-up (par définition : créatif sans cadre, grande compréhension de son marché, initiateur ou inventeur, dynamique et ultra motivé)

– Dans le cadre du TimeFunding, la relation collaborative repose sur le besoin de la start-up et le besoin de l’expert.

– Dans le cadre du TimeFunding, la relation est tripartite ET gagnant-gagnant-gagnant ! (Le grand groupe gagne une participation potentielle au capital de la start-up aidée et gagne de toute façon à avoir accompagné la mise à niveau de ses managers ; l’expert gagne en compétences et se met à jour des pratiques actuelles ; la start-up bénéficie d’une ressource qu’il ne paie pas tout de suite pour une mission précise)

Dans ce cas de figure, les valeurs du « reverse mentoring » sont néanmoins bien là en fin de mission…

– Créativité, souplesse, clairvoyance, « empowerment », autonomie pour le manager ayant bénéficié du TimeFunding

…accompagnées de leurs effets immédiats sur l’attitude du manager en question :

– Compréhension, réactivité, curiosité… doublées d’une capacité à être opérationnel sur des sujets auparavant opaques.

Le TimeFunding est assurément LA nouvelle façon d’envisager la formation de haut niveau pour les DRH de grands groupes et d’ETI.

Techniquement **** ?

D’un point de vue technique, le TimeFunding doit pouvoir s’inscrire dans la lignée du fonctionnement des formations classiques.

En ce sens, il répond aussi aux actions de la formation traditionnelle :

– Adaptation et développement des compétences (favoriser l’adaptation des salariés à leur poste de travail, à l’évolution des emplois, ainsi que leur maintien dans l’emploi, et de participer au développement des compétences des salariés)

– Promotion (permettre à des travailleurs d’acquérir une compétence plus élevée)

– Prévention (réduire les risque d’inadaptation de qualification à l’évolution technique et des structures des entreprises, en préparant les travailleurs dont l’emploi est menacé à une mutation d’activité, soit dans le cadre, soit en dehors de leur entreprise)

De fait, il doit donc pouvoir bénéficier des mêmes cadres et règles :

– Maintien du salaire (fixe) de l’expert en mission dans une start-up

– Compensation si le temps passé pour cette mission l’est en dehors du temps de travail effectif en entreprise

Les missions de TimeFunding doivent être :

– Intégrables dans le Plan de Formation en terme de catégories d’actions

Mais tenues en dehors du Compte Personnel de Formation car il s’agit pour le TimeFunding d’une formation non subventionnée, résultant d’un contrat reposant sur une transaction commerciale.

Pour en savoir plus : TimeFunding.fr

 

Par Elodie Hughes.